全面推进APW 汽车产量向新高突破

发布时间:2019-05-07

“1至4月汽车产量3.84万辆,同比增长28.23%。”东风汽车股份有限公司轻型商用车分公司(以下简称轻型商用车分公司),延续了过去一年的发展的良好势头。过去一年,轻型商用车分公司在人员波动、资源紧缺、车身阵地建设困难等难题的情况下,全年产量达到五年来的峰值,其中新能源产量创历史新高,实现完美收官。

这是令人骄傲的成绩,但随着2019年汽车市场行情进一步下滑,如何确保生产的顺利进行和新品的按期投放?年初,轻型商用车分公司明确今年发展方向,即以达成日产技能中心B级工厂为近期目标,全面推进APW(雷诺—日产联盟生产方式),汽车产量挑战12.3万辆目标。同时,还发布了中期事业计划“128突破计划”。新一轮的战斗已经打响。

“128突破计划”

从示范车间到全工厂 全面推进APW

“以一总装为示范车间,全面推进APW,打造APW示范工厂。”针对2019年经营目标和“128突破计划”,轻型商用车分公司总经理段仁民明确表示。

APW是汽车行业最精益的生产制造方式,也是最具核心竞争力的生产方式。自2018年底开始,轻型商用车分公司一总装车间以BESTQ(基本五行动)为基础推进APW,并作为示范车间向全工厂推广。

走进一总装车间,两排朱红的大字十分显眼:“做好每一个细节,让每一个客户满意;每天改善一点点,每天进步一点点”。车间内干净整洁,经过精心改造的宣传栏四处可见,作业工具摆放整齐,员工们正在岗位上有序作业。

车间主任蔡亮告诉记者,推进APW主要从风景改善和实力提升两部分入手,其中风景改善包括现场5S提升、物流效率提升、工作环境美化、现场改善效果显现等,实力提升则围绕三个同期(品质同期、时间同期、成本同期),根据品质、交期、效率所包含的各项具体指标进行深入改善提升。

“根据风景改善和实力提升要求,今年我们总共析出大小课题130多项,包含63项重要课题。”蔡亮指着车间预装线垫板自动返回输送装置介绍,该岗位上的车架垫块自动返回装置,就是根据员工建议改造而成的承重巧妙机构,其利用重力因素让垫块顺着导轨直接返回原点,省去人工收捡摆放的过程,提高工作效率。

“别小看这点改善,一点一滴积累起来就能带来生产质量、效率的质变。”蔡亮说,在一系列激励机制下,员工改善积极性大幅提高。

值得一提的是,推进APW后,该公司通过改善系统装置、改进作业流程等,最终实现百台停工率同比降低58%,这对完成年度生产目标和达成日产B级工厂目标作用重大。

为了构建强大的现场,营造全员参与改善的氛围,提升工厂制造综合实力,取得客户的信赖,2018年11月,该公司还成立了工业工程科,该部门是一个专职做改善的部门,其中包括方针管理、成本管理、作业工程方法研究(IE)、现场管理四大职能。

2019年,轻型商用车分公司将先后以僵化、强化、固化、优化的方式,坚定不移地推进APW先进管理模式,落实基本五行动,提升5S,实现现场质量、效率、成本等管理全方位提升,达成APW推进示范工厂目标。

生产难点各个击破 推进日产B级工厂目标达成

2019年一季度,轻型商用车分公司完成产量28358台,超出计划1723台;二季度将挑战29558台产量目标。

“为确保2019年产量目标达成,我们全面对标APW,狠抓停工减半工作,提升工作效率,强化产供销三个环节的联动。”轻型商用车分公司生产科科长庄彦涛说。

除全面推进APW外,今年,轻型商用车分公司还明确以达成日产B级工厂为近期目标,并在“128突破计划”中提出打造东风、日产双品牌轻型商用车制造能力中心。据介绍,达成日产B级工厂水平,对提升东风轻型商用车分公司生产能力和市场竞争力、拓展业务范围以及支撑东风汽车股份“163倍增计划”均有重要意义。

“想达成目标,光靠推进APW还不够,PHC(日产健康诊断)也必须达标。”该公司生产科科长庄彦涛介绍,PHC包含17项指标,如百台不良件数、直行率等,要想达标,综合诊断成绩必须大于3分。

2018年,该公司突出问题导向,立足问题解决,通过内外部客户走访、V-up研讨、行业竞品对标等,积极查找核心客户的核心抱怨。聚焦产品质量和缩短交期,分别成立了质量、交期、文化等CFT小组,通过下发战表、课题改善、提升意识等,建立客户沟通分级管理机制、建立市场信息快速响应机制,利用一元管理表方式推进立项整改,消除客户核心抱怨。与此同时,借助日产专家资源,指导基层管理人员对标准作业、作业观察实施等内容进行辅导,截止目前,PHC的17项目指标已达成9项。

为进一步确保战略目标顺利达成,该公司在“128突破计划”中,成立由分公司和东风汽车股份有限公司职能部门领导为成员的推进体制,从品质、APW推进、制造资源协同、信息流等8个方向进行突破。

“从生产角度考虑,可将这8个方向归结为两方面,即客户意识和改善意识的提升。”庄彦涛说,“客户意识方面,不仅要从产品品质上下功夫,还要通过需求计划、采购计划、生产计划、发运计划联动的方式,缩短产品交付周期。”他介绍,通过C-C(从用户提报需求至产品交付用户周期)课题的开展,目前交付周期已从43天缩短至14天(14天为紧急订单,常规订单23天)未来还会继续缩短。另外,还实现了客户需求信息在营销、制造、供应商之间同步共享,让客户填报订单时就能看到拟定交付日期。

改善方面,除推进APW降低停工率外,该公司还成功开发了车辆信息可视可查系统。“客户下单后,车辆何时生产、何时下线、何时入库、是否运发等,都能通过手机客户端查询,去年6月,整车订单信息流的改善已经实现。”

品质提升保驾护航 助力T17质量LCV行业第一

2019年,该公司品质攻关的重点当属T17项目,作为东风汽车股份的战略性产品,全新一代轻卡T17不仅搭载最新“五化”技术,质量要求上也更为严格。

年初段仁民在总经理工作报告中指出,2019年,轻型商用车分公司全员要借日产专家协助推进T17之机,深入学习,健全制造品质保证机制、完善基础管理文件;完成投产前品质的反复验证,确保T17量产后3MIS小于10%,达到轻型商用车市场最优。

为增强市场竞争力,进一步提升产品质量,2018年,轻型商用车分公司从标准完善、人才育成、硬件保证、专项课题四个方面入手,完成制造能力提升类课题17项,品质提升类课题20项。制定了24小时100%防流机制;建立市场问题分级管理、升级处置机制,客户抱怨反应效率提升32%;开展质量“找茬”活动,建立“质量要素管控卡”,百台不良率下降62%,市场3MIS下降42%;建立三级QRQC(快速反应质量控制)呼叫基准,QRQC改善天数下降37%。

“T17的3MIS要求做到10%以下,质量要做到轻卡行业第一。”轻型商用车分公司品质保证科科长陈雪莉介绍,在T17的品质保证上,该公司全部采用日产的新车开发模式,严格按照品质计划书,针对各环节制定详细的品质保障计划。除此之外,该公司还将采取一系列措施,如引入日产轿车商品化线,搭建检查—返修—复检闭环式检查体系,规范车辆弹出机制,提升问题检出率和返修合格率;开展全工程QAR(过程能力保证)活动,衡量各工程作业保证能力和流出防止能力,针对不合格项实施改善和验收,提升过程保证能力和防流出能力,为客户建立起一道整车高质量交付的防火墙。

“希望APW和日产健康诊断的推进能进一步提升全员质量意识,相信在日产专家指导和全员的共同努力下,我们能保证T17项目高质量达成目标,为实现轻型商用车分公司‘128突破’计划和东风汽车股份‘163倍增’计划助力。”陈雪莉说。